Google heeft onderzocht waarom sommige teams veel beter presteren dan andere teams. Ze hebben een top 5 van kenmerken opgesteld waar al hun ‘high performance teams’ aan voldoen. Hoe kun je die kenmerken in de praktijk ontwikkelen? Hoe krijg je je team een stap verder in slimmer werken (niet harder)? Wat zijn de doelen voor dit jaar? Hoe ga je die realiseren en monitoren terwijl het team met meer plezier en minder stress werkt? In dit artikel een toelichting en een praktische aanpak.
Volgens Google zijn er veel onderzoeken beschikbaar die gaan over ‘high performance organisations’ en ‘high performance individuals’, maar weinig onderzoeken gaan echter over ‘high Performance teams’. Daarom zijn ze gaan onderzoeken wat de verschillende teams binnen Google, die veel beter presteerden dan andere teams, precies (anders) deden. Ze ontdekten dat de samenwerking binnen deze teams aan een top 5 van kenmerken voldoet.
Kenmerken van teams die slimmer samenwerken en beter presteren
Met stip op 1 staat ‘Psychological safety’. Volgens Google hebben alle ‘High performance teams’ een cultuur weten te creëren waarin het eerder gestimuleerd wordt om over fouten te praten, hulp te vragen, om veel vragen te stellen dan dat teamleden bang hoeven te zijn om voor gek te staan of andere negatieve gevolgen te ondervinden. Om niets onder het vloerkleed te hoeven schuiven en waarbij kritisch feedback geven wordt gewaardeerd. Teamleden durven zich in een dergelijke cultuur kwetsbaar op te stellen en zijn niet bang om risico’s te nemen. Als ze vastlopen in een project, durven ze bijvoorbeeld te zeggen: “ik weet het even niet meer, wie heeft tijd om met mij te klankborden?”. Tip: zie ook de 5 valkuilen van teamwork van Lencioni. Kort samengevat; zorg voor vertrouwen door het delen van ervaringen en persoonlijke geschiedenis, erken dat confrontaties productief kunnen zijn (ga ze dus juist niet uit de weg), wees betrokken en steun elkaar (en neem je verantwoordelijkheid), spreek je openlijk uit voor de gewenste successen en bespreek met elkaar hoe je het als team doet en gun daarbij ieder teamlid waardering voor zijn/haar deel in het team resultaat.
Een andere manier waarop je ‘psychologische veiligheid’ zou kunnen stimuleren is volgens één van de managers binnen Google het verrichten van een ‘pre-mortem’, bijvoorbeeld op een project. Je stelt dan als team, ruim voor het project begint, je voor dat het project compleet is mislukt. Je visualiseert met elkaar een dramatisch slecht resultaat. Vervolgens vraag je elk lid apart wat er precies had moeten gebeuren om het zo slecht te doen. Daarna ga je elke reden met de groep doornemen en bedenk je maatregelen. Door vrijuit in een veilige sfeer met elkaar over mogelijke fouten te praten zal dit ook minder een issue zijn tijdens de start en uitvoering van het project. Bovendien kan je door die mentale oefening sneller spotten waar iets fout dreigt te gaan en waarschijnlijk eerder ingrijpen met de juiste maatregelen.
Dependability
Bron: Harvard Business Review op basis van sociometrisch onderzoek
Op nummer 2 staat ‘Dependability’. Google bedoelt hier dat teamleden in negen van de tien gevallen zaken voor elkaar weten te krijgen binnen, de afgesproken tijd en randvoorwaarden, met een hoog kwaliteitsniveau en dus weten dat ze op elkaar kunnen rekenen. Volgens onderzoekers van het MIT Human Dynamics Laboratory is in high performance teams er een goede balans in de communicatie tussen teamleden.
Plek nummer 3 is volgens Google ‘Structure & Clarity’. De rollen en doelen zijn duidelijk en gedeeld binnen het team. Bovendien is er een helder plan om de doelen te gaan halen. De onderzoekers stellen dat de manier waarop het team werkt veel meer invloed op het prestatieniveau heeft dan wie er precies in het team zitten; een team van ‘medium performers’ dat goed samenwerkt zal veel beter presteren dan een team dat bestaat uit leden die ieder voor zich uitstekende ‘performers’ zijn maar niet goed samenwerken (in lijn met de 5 kenmerken). Tip: beschrijf processen vanuit de doelen en de waardeketens, bijvoorbeeld door ‘value stream mapping’ en bepaal dan per stap wie verantwoordelijk is, bijvoorbeeld aan de hand van het RACI model.
Meaning
Op plek 4 staat ‘Meaning’. Teamleden doen werk dat voor ieder lid persoonlijk van belang is, betekenisvol is en wat hen motiveert om hun uiterste best te doen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een teamlid het erg fijn vindt om te programmeren en een goed onderhoudbare en efficiënte code af wil leveren. Of dat een teamlid juist de mensen met wie ze werkt erg motiverend vinden. Op zich maakt het volgens de onderzoekers niet uit wat de reden is, maar wel dat je een reden hebt. Tip: bekijk dit filmpje over de drie ‘motivators’ van Daniel Pink: Autonomie, Meesterschap en Zingeving en gebruik voor het ontdekken van je persoonlijke ‘meaning’ (raison d’être) bijvoorbeeld het Japanse Ikigai concept:
Ikagai (klik voor groter)
Impact
Op plaats 5 staat ‘Impact’, ofwel dat ieder teamlid gelooft dat de doelen van het team ertoe doen. Echt effect sorteren. Het verschil kunnen maken. In onze ervaring hebben teams die we helpen bij de teamontwikkeling het dan vaak over een hoger doel nastreven. Iets dat echt zin heeft (in de maatschappij). Ze zeggen dan; “wij zijn ‘purpose driven” of “we willen goed doen” (zie ook als voorbeeld het motto van Google; ‘don’t be evil’). Tip: verbind de purpose met een manier van werken. Klik hier voor meer tips en een infographic van een team werkritme met download zodat je hem als poster op kan hangen en klik hier voor de uitleg van het team werkritme (een video van freelunch webinars)
Maar hoe kom je, op basis van de top 5, tot een teamplanning?
Bovenstaande kenmerken van een ‘High Performance team’ moet je volgens de onderzoekers regelmatig met je team bespreken. Je kunt bijvoorbeeld met je team een ritueel en instrumentarium ontwerpen waarbij je vrijelijk (in een veilige sfeer) met elkaar reflecteert, bespreekt wat je fout hebt gedaan en welke (kleine) verbeterstappen met betrekking tot elk kenmerk je denkt te kunnen gaan maken. Om vervolgens met je team te bespreken welke verbeterstappen je als eerste gaat implementeren. Echter, verbeterstappen moeten wel in een groter geheel passen. Zowel een plan maken én het planningsproces inrichten is dus van belang. Plannen maken moet. Immers: doelen die je met meerdere mensen wilt gaan halen, vragen om overleg, draagvlak, afspraken over de opbreking van doelen naar taken c.q. het kleiner maken (een zgn. Work breakdown structure), de rolverdeling etc. Het planningsproces laat je zoveel mogelijk aansluiten bij de bestaande situatie.
In militaire kringen is al veel langer bekend dat zodra je start met de implementatie van je plan, in de praktijk (het slagveld) alles anders gaat. De vijand, eindklant of de concurrent: niemand volgt jouw plan. Daarom is plannen een continu proces en niet iets wat je éénmaal per jaar doet. Ofwel volgens Eisenhower: “Plans are worthless, but planning is everything“.
Aan de slag; stappen om tot een gedragen teamplan te komen
Veel teams hebben de neiging om lijvige documenten te schrijven, mails, ‘een plaat te maken’… of om dan toch maar even “de boel plat te slaan”, zeker als het team(plan) complex wordt. Echter als iets complex is, zijn er goede redenen om de complexiteit niet te versimpelen; voor je het weet, herhaal je fouten uit het verleden, blijken er nog andere effecten door te werken of neem je verkeerde korte termijn beslissingen die op de net iets langere termijn vervelend uitpakken.
Beter is om complexiteit recht te doen en deze begrijpbaar te maken (niet versimpelen) door samen met het hele team (niet één of twee teamleden) te gaan visualiseren.
Visualiseren
Voor het visualiseren gebruiken wij een livemappen-aanpak. Doe je dat samen (al dan niet met een externe gespreksleider en livemapper) dan verstevig je ook de band tussen de teamleden, vergroot je de creativiteit, zie je sneller ‘the bigger picture’ (en verbanden), herinner je makkelijker de vorige sessie, creëer je draagvlak én het is daarnaast ook erg leuk om samen te doen.
Google onderscheidt vanuit haar re:Work project 6 stappen om te komen tot een plan:
Stap 3 en 4 Bepalen van toegevoegde waarde en de team missie
Stap 5 en nu de strategie!
Stap 6 Het team dashboard; van team plan naar team planning
Stap 7 (+ wat ons betreft) reflecteren, leren en verbeteren
In onze ervaring is er nog een stap 7 naast de 6 die Google noemt op haar re:work site. En dat is tijdens gesprekken de hoofd/bijzaken en verbanden live visualiseren (livemappen). We geven van de stappen hieronder een ‘visueel voorzetje’ in een stappenplan. Het gezamenlijk interactief visualiseren is de rode draad in alle stappen. Het tijd kost om draagvlak te verkrijgen en uit te lijnen met je teamleden, ‘sla complexiteit dus niet plat’ in een middag/workshop/heidag, maar neem de tijd, integreer het in de lopende teamprocessen en maak complexiteit begrijpelijk door tijdens het gesprek interactief te gaan visualiseren.
Stap 1: nulmeting en purpose
Stap 1 Het bepalen van de ‘purpose’
Het bestaansrecht of de ‘purpose’ van een team of de organisatie kun je deels bepalen door tijdens het gesprek te achterhalen wie precies de primaire (externe of interne) klant is, welke andere stakeholders/belanghebbenden van belang zijn en wat precies de waarde (van de producten en/of diensten) is die het team levert aan die groep. De externe facilitator (vreemde ogen dwingen) of teammanager kan achtereenvolgens de dialoog leiden in lijn met de volgende vragen:
Waarom is het zo belangrijk dat we leveren wat we leveren?
Wat zijn de 4 of 5 sterkten en de specifieke kerncompetenties van ons team?
Wat zou er gebeuren als ons team niet zou bestaan?
Dit gesprek kan de basis leveren voor een vervolggesprek waarin je samen (zie deze livemappen video) de waardestroom (‘een value stream map’) gaat vastleggen.
Voorbeeld doelen (boven, lucht), waarden (basis, wortels) en value stream (onder-grond) van een team
Zo kun je verduidelijken of en hoe je levert wat je graag zou willen leveren aan toegevoegde waarde per stakeholder en hoe je met de verschillende stakeholders gaat communiceren om ze te betrekken. Raadzaam is om vooraf ook met je team na te denken over welke indicatoren je zou kunnen opnemen in een nulmeting zodat je die later kan herhalen om voortgang te kunnen gaan zien. Bepaal ook wat goed gaat zodat je dat kan behouden.
stap 2: bepalen van core values
Stap 2 Het bepalen van je ‘core values’
Core values ofwel kernwaarden, zijn een optelsom van de principes van een team, de waarden en de diepgewortelde overtuigingen van de organisatie. De core values hebben een duidelijke link met de Purpose, Visie en Missie. Onder ‘purpose’ verstaat bijvoorbeeld Google het bestaansrecht van de organisatie. Het bestaansrecht, de kernwaarden, missie en strategie maken volgens deze definitie allemaal deel uit van de visie.
Kernwaarden kun je achterhalen door bijvoorbeeld aan ieder teamlid te vragen om een aantal plaatjes te verzamelen die volgens hem of haar de kernwaarden van het team goed uitdrukken of door inspirerende personen of voorbeeldfiguren te selecteren. Vervolgens ga je het gesprek met elkaar aan over waarom die plaatjes of voorbeeldfiguren zijn gekozen.
Er zijn meerdere definities van visie. Bijvoorbeeld visie als droom, beeld van de toekomst of de visie als doelstelling. Belangrijk is er een te kiezen en aan vast te houden. Een aanpak waar we goede ervaringen mee hebben is om met een facilitator en livemapper (zie dit artikel over livemappen) een visualisatie van de argumenten en de onderlinge relaties te maken, om een bepaalde visie te kiezen. Die argumenten map kan richting geven om op de kernwaarden te komen. Daarna kan de groep bepalen welk gedrag bij die kernwaarden horen en hoe die kernwaarden geïnternaliseerd gaan worden (via rituelen) in het dagelijks werk. Als ‘kapstok’ kan de value stream map dienen.
stap 3: Value Map
Stap 3 en 4 Bepalen van toegevoegde waarde en de team missie
Een goede stap om tot een gedragen missie te komen is om met je team een aantal voorbeelden van missie statements te gaan bespreken, door te vragen wat daarin aanspreekt. Ook voor deze stap kan je plaatjes gebruiken en het gevoel erbij onder woorden brengen tijdens het groepsgesprek. Bespreek daarna welke elementen je precies in de missie zou willen terugzien (als groep). Als bepaalde elementen niet naar voren komen kan de facilitator vragen naar:
een aantrekkelijk beeld van de toekomst, een glimp van wat mogelijk is;
Inspirerend en gekoppeld aan de kernwaarden zodat eenieder wil aanhaken;
zodanig gefocust dat het richting kan geven bij het nemen van besluiten;
flexibel ofwel voldoende generiek om de veranderende omgeving daarin te kunnen passen;
zodanig makkelijk te communiceren dat elk teamlid het in twee minuten kan uitleggen.
Stap 4: team missie
Nadat dit in een eerste concept tekst is gegoten deel je dit met je belangrijkste stakeholder en vraag je om feedback. Deel dit dan met het team en maak je missie statement af. Bedenk er eventueel een plaatje bij wat als kapstok kan dienen om het uit te leggen.
Stap 5 en nu de strategie!
Een strategie is een verzameling van activiteiten die je team van de huidige naar de gewenste toekomstige situatie zal gaan leiden (jullie missie). Het kan zijn dat dit via één of juist meerdere projecten en activiteiten moet gebeuren.
Het uitvoeren van een strategie is vaak een veranderproces. Jullie hebben hiervoor tijd, geld en middelen maar ook slimme (soms nieuwe) werkgewoonten nodig. De volgende stappen kun je daarbij doorlopen:
Doe een omgevingsanalyse. Met welke veranderingen, binnen en buiten de organisatie, moet het team iets mee? Gebruik bijvoorbeeld de PEST methodiek.
Onderzoek welke middelen, competenties en andere mogelijkheden er intern tot jullie beschikking staan.
Maak een SWOT van de team situatie en bedenk een aanpak hoe jullie zouden kunnen omgaan met de bedreigingen en de kansen. Besteed aandacht aan hoe je een veilige sfeer kan creëren zodat ook echt alles op tafel komt.
Organiseer een team bijeenkomst met als doel om de belangrijkste processen die nodig zijn om de missie te behalen in kaart te brengen ’de neuzen dezelfde kant op te richten’, en te bepalen wie wat gaat doen en wanneer zaken klaar moeten zijn zodat deze naadloos op elkaar aan kunnen sluiten.
Door een externe facilitator in te zetten voor de verschillende stappen, kan elk lid van het team hieraan mee doen. Ook de team manager. Bovendien kan deze facilitator de ‘domme vragen’ stellen en met frisse blik meekijken. Als je bovendien hetgeen deelnemers zeggen direct in steekwoorden laat vastleggen in een visueel schema (bijvoorbeeld een argumenten-, concept- of mindmap) dan kunnen deelnemers zien dat ze gehoord worden en ontstaat er draagvlak voor de vervolgstappen (zie dit filmpje over livemappen).
Uiteraard wil je weten of je strategie vruchten afwerpt. Daarom hebben we een simpele ‘team-thermometer’ ontwikkeld die regelmatig de temperatuur, de stand van zaken m.b.t de 5 kenmerken ‘opneemt’. Inclusief wat hardere meet-elementen zoals :
Is de duur van elk type vergadering afgenomen?
Starten we een project sneller op?
Hoeveel ‘lessons learned’ hebben geleid tot nieuwe ‘best practises’?
Hoe lang staan acties uit na een vergadering?
Hoeveel nieuwe producten of diensten hebben we succesvol gelanceerd?
Hoe vaak heeft iemand je hulp gevraagd (en gekregen ;-)?
En zo verder.
Gebruik vervolgens de uitkomsten van ‘de team thermometer’ tijdens een (livemapping) sessie om met elkaar te bepalen welke onderdelen verder verbeterd kunnen worden. Dat kan bijvoorbeeld met de Toyota Kata aanpak template, vul deze samen in met de teamleden die hierover gaan en neem de resultaten en stappen op in je team dashboard.
Stap 6: het teamdashboard (klik voor groter)
Stap 6 Het team dashboard; van team plan naar team planning
Een goed ontworpen team dashboard ondersteunt het adagium van Eisenhower: “planning is everything, the plan is nothing”. Als bovenstaande stappen zijn doorlopen kan je de uitkomsten en projecten in een mindmap zetten. De meeste,moderne visual mapping software pakkettenkunnen dan vanuit het plaatje dat je maakt, je dashboard, allerlei overzichten genereren zoals een planning per project of over alle projecten heen, een stakeholder map, een kenniskaart, een plaatje van de waarde keten etc. Zoals dit voorbeeld hieronder
